創業早期成長就是最好的管理,創業后期組織決定成長

2021-01-21 10:14 來源:互聯網

本文源自億萬三期同學、震坤行創始人兼CEO陳龍在經緯億萬學院第四模塊的分享。

億萬學院希望真正解決同學們在創業過程中實際遇到的問題,在導師輸出的課程內容之外,充分發揮億萬學院平臺本身的力量促進同學之間的交流學習。因此在課程之外,我們也組織了億萬本期同學的干貨分享。

震坤行是國內MRO電商領域的頭部公司,在公司發展上領先于多數億萬三期的同學,在開學初的調研中,就有很多同學希望能向震坤行學習,聽陳龍同學分享。

陳龍在本次分享中,以“如何實現組織能力從戰略到執行的完整閉環”為主題,結合震坤行的實踐經驗,分享了組織從創始人、到企業文化、到管理工具的三層邏輯,介紹了震坤行如何通過對OKR的優化,使其成為行動可衡量的OKRA,以及公司自創的覆蓋“業務增長、精益運營、個人成長”的ZBS管理體系等。以下,Enjoy:

戰略和組織能力是一個長期話題,尤其現在到年底了,到了決定明年怎么打的時候,這是一個關鍵的時刻。

這個事情上沒有一個完美的公式,大家不必焦慮,實際上絕大部分公司,即便是創業成功的公司,也是在不完美的狀態下實現發展的,甚至有時候是在遍體鱗傷的情況下負重前行。

1. 創始人的最底層邏輯是什么?

當我們討論組織能力的時候,我總喜歡回憶德魯克的一句話——瓶頸總是在瓶子的頂端。企業組織能力建設得到底怎么樣,發展得到底怎么樣,如果探討這件事,最最底層的邏輯是要思考——我們創始人自己做得到底怎么樣?

作為一個創始人,首先要回答的一個問題是——你到底要做一門生意?還是要做一份事業?選擇不同的角度,需要的能力和格局是完全不一樣的。

另外一個創始人在成長的過程需要邁過的一個坎是——你是要自己過癮?還是要為公司加冕?我們在創業的過程中很多時候總想自己把控方向盤,總想自己控制,交給別人就不放心,甚至有時候能力不足的時候也不舍得放手。

給公司加冕這件事意味著什么?在公司發展的過程中,有時候公司需要的東西跟我們個人需要的東西是矛盾的。出現矛盾的時候,我們有沒有勇氣選擇為公司加冕,逐漸放棄自己想要的東西,思考真正想公司想要的東西。很多小公司做不大,這是根本的原因之一。

另外,創始人反省自己的時候,需要認清自己的長板與短板,組建互補性的團隊。中國乃至世界非常成功的企業,都是有著非常強的互補性的組合,比如華為任正非和孫亞芳的組合,甚至庫克跟喬布斯的組合等。如果只有一種風格,性格搭配不合理的話,企業的很多問題解決不了。

這幾年,我自己也一直在思考我們公司的組織能力建設。我們的創始團隊是一個偏業務型的團隊,同時也是偏勞苦型特別多的團隊。這種團隊在早期的時候是非常好的,敢打敢拼,夠勤奮,但缺乏數據思維,缺乏技術能力。因此這幾年我一直在改造我的高管團隊,增加IT背景、技術背景、貓頭鷹類型的員工。我自己的傳統風格是憑感覺來做事,為了解決這個問題,我在桌子上特意擺了三個貓頭鷹,時刻提醒自己要具有數據思維。這是我對自己的一個改造,也是對自己的一個否定甚至是淘汰。因為我判斷:這個公司發展到一定階段,我不適合做CEO,最多適合做一個董事長,那就要培養未來的CEO。

每個創始人都不可能是完美的,作為創始人可以犯其他的錯誤,但在分享精神上不能犯錯,包括分權、分利、分享價值觀、分享未來、分享你的夢想。當然,分權、分利是需要掌握好節奏的,但無論如何總要有些東西給到團隊,如果眼前不能給太多,就得給人家一些未來。

在這個問題上,沒有一個創始人承認自己摳門或者小氣,大家都說自己是有分享精神的,但是在實操里面正做得好的、能邁過這個坎的企業不多。很多創始團隊容易在這上面犯錯,因為各種原因、因為各種害怕,想做的事拖著不做,等到員工提出離職的時候再去做,那個時候其實會讓員工不舒服。既然是早晚都要做的事,為什么不早點做呢?如果分享精神這一關不過的話,談論組織能力的建設就失去了一個最最基礎的底層邏輯。

以上這幾點是創始人需要對自己進行的反省,如果這一關不過,后面的事都沒有用。

2.企業的最底層邏輯是什么?

談論完了個人,就要談談企業了。首先,“到底要做一個什么樣的企業”這件事要先想清楚。因為不同類型的企業,需要的人才類型是不一樣的。如果要做富士康類型的企業,那就是強管控的企業文化風格;如果要做一個研發創新型的企業,那么管理需要非常人性化的,充分授權的,甚至扁平化的組織形態。每一個創始人和高管團隊都要研究清楚,自己企業文化風格到底是什么樣的,在企業文化的四個象限里選擇合適的。

每家企業都不一樣,有的企業更強調一致性,有的企業更強調靈活性,有的企業更強調適應客戶,有的更強調大家一起參與。這件事值得大家好好去琢磨,因為它會決定你未來企業總體的企業文化風格到底是什么樣的。你到底是充分授權的、讓大家高度參與的、確保前線面對客戶小團隊的敏捷性和靈活性的?還是要一個完全一致性的、類似軍隊一樣的管理體系?

此外,右上角有關使命的內容,要知道自己到底干什么,給社會創造什么價值,這些內容越早點確定下來越好。有了使命,公司才能往前走。

前面談到,創始人的底層邏輯是要有分享精神,那企業的最底層邏輯是什么?我這么多年的總結就是,永遠把客戶體驗放在第一位。這件事說說容易,做起來真的不容易,大部分的企業很容易走向內部導向,真正客戶導向需要長時間的堅持才能慢慢形成這種企業文化。

《創始人精神》這本書我非常喜歡,里面談到為什么小公司經常會超過大公司?因為大公司的團隊缺乏創始人精神。創始人精神最最核心的就是把客戶放在第一位,永遠親臨一線,踐行主人翁的精神。

我們希望我們的員工具有主人翁的精神,反過來意味著創始人要把我們的員工當作主人一樣來看待。最起碼那些優秀的骨干,得給他們主人翁的地位,他們才會有主人翁的精神。什么叫主人翁的地位呢?你怎么跟人家相處的?你有沒有給人家適當的股權和期權的激勵?有沒有讓人家參與決策?等等都是主人翁地位的一種象征。作為企業,我們應該首先把員工當主人來看待,然后他們才能給企業主人翁精神的回報,這是關于企業最最底層的邏輯。

就震坤行而言,有一件事最近一兩年做得比較好——我們每周一的早晨同時有一千多人在線開會,只研究一個話題——客戶體驗。周二到周五沒有這么多人,但也有三四百人,各個級別的經理同時在線,也是研究這個問題。這種方式真的很方便,花15到20分鐘的時間討論,立馬解決所有跟客戶體驗相關的問題,然后再總結第二象限的事情,從根本上解決這個問題。這樣大家就慢慢知道,之后再遇到這樣的問題該怎么去解決,而不是內部導向或是激勵導向。這是做企業最最底層的邏輯。

3.創業早期,成長就是最好的管理

企業文化想明白了,下面就到市場。創始人有兩個洞察能力是需要掌握好平衡的:一個是市場洞察的能力,一個是關于人性的洞察能力。

創業早期,市場洞察力是最重要的能力。創始人要決定你干的這件事到底是不是有價值的。很多創業失敗是因為業務對客戶來說根本沒什么用,或者不是剛需,不是痛點,可能是一個癢點。這一塊的識別,對創始人功底的拿捏是非常關鍵的。

有了這個之后,再去談論組織能力。因為在創業的早期,沒有必要太早談論組織能力,創業早期就是老板的能力,是老板帶領核心團隊的能力,這個時候大家人頭都數得清楚,天天都在見面一起工作,不需要談論組織能力,大家努力干活就好了。

所以我的觀念是——創業早期,成長就是最好的管理。管理是服務于成長的,千萬不要因為學了管理,整天在公司應用各種花里胡哨的管理理論,結果影響了企業的發展。在這個階段,管理不能大于經營,推動業務的成長才是最關鍵的,這樣能帶來很多信心,也能淹沒掉成長過程中的問題。

戰略也是公司發展過程中的重要問題。越是初創公司,創始人越要和團隊一起高頻率地討論戰略,至少保持一周一次的討論頻率:話題只圍繞戰略,圍繞市場洞察,公司到底該怎么做,什么樣的方式是對客戶有價值的。如果每周討論一次,一年就有52次。就震坤行而言,我們這幾年沒有犯太嚴重的錯誤,走得比較穩健,很重要的一點就是我們堅持每周開戰略會。

創業早期,雖然不可能有一個戰略團隊,但戰略會可以起到這個作用。隨著公司的成長,一定要有人專門負責戰略。在財務能力支持的情況下,戰略團隊越早組建越不吃虧,因為戰略犯錯的代價是巨大的。每個月正式的討論,每周小范圍的討論,明確你的公司定位到底是什么,你的核心競爭力到底是什么,如何聚焦最重要的那幾件事,如何把它們做成。

我們公司做戰略規劃的時候,用了一個AB點模型。知道了公司三年后的定位、三年后的財務目標、業務戰略目標,梳理清楚你的核心競爭力目標,然后再倒推到現在,今年和核心競爭力相關的幾個關鍵點就出來了。

4.創業公司發展到中后期,組織能力尤為重要

創業公司發展到中后期,組織能力尤為重要。OKR是組織管理的一個重要工具,但很多人對它有很多誤解。

首先,OKR的O絕對不應該是財務目標,OKR的O應該是什么呢?O即公司要什么,是一個成果目標。盡管它是一個滯后性的目標,但重要的是,每家公司都要成果,它解決了公司發展道路上的障礙。

因為O是一個滯后性的目標,沒辦法直接管理,可以管理的是KR。KR是引領性指標,即走哪條路能得到公司想要的。通往成功的路徑不止一條,但在有限的時間和資源的條件下必須做出選擇。如果把這個指標做到了,后面的結果自然就發生了。比如說減肥,如果你每天管理稱重,關注減重減了多少斤意義不大。你應該管理它的引領性指標,比如說每天運動了多少、每天少吃了多少。當然引領性的指標完全可以更加優化,比如運動的心律是多少、運動時間是多少等等。引領性指標越往前置越好,甚至拿捏到一起,把一個問題解決掉了,其他問題都解決掉,那就是最重要的引領性指標。

我們公司在OKR后面加了一個A,即公司選擇的路怎么走,具體到每一天的活動目標。我們無法直接管理成果,只能管理活動,所以它是唯一可以管控的目標。這個是受惠普管理的啟發,惠普的管理方式叫GSA,G是GOAL,也是一個目標,S是STRATEGY,即策略,A是ACTION,即行動。我覺得它和OKR是相通的。

在這里面大家可能會糾結OKR和考核、KPI到底什么關系,我覺得根本就不應該混淆在一起。OKR是解決什么問題的?解決價值創造、怎么把目標做大。然后才是價值的評價。KPI是評價的標準,決定你的級別、決定你的收入水平。這完全是兩碼事;贠KR有效的產出,然后再做評價,然后再做決定,這叫論功行賞,決定你價值分配、晉級、調薪、職權等。另外強調一下,績效評價一定不能只根據財務結果,還要根據員工的表現、價值觀和團隊協作等。

所以說到這里,我覺得很容易區分OKR和KPI。OKR是一個日常的目標管理:制定O的時候需要洞察,知道自己能解決什么問題,目標才能實現;選擇KR的時候需要智慧,走哪條路能爬到山頂;日常管理就是A,需要的是毅力,它是每天在做、每周在溝通的東西。

OKR的底層邏輯是,它相信人才是有自驅能力的。原來的強管控的模式是不把員工當人看的,總想著監督員工,挑員工的毛病。但OKR是相信員工的自驅力,讓員工敢于挑戰更高級別的目標,不是百分之幾的目標,而是幾倍、甚至十倍的目標,并且組織會不斷賦能員工。

判斷一個公司要不要使用OKR,最重要的是要先判斷團隊是不是自驅型組織。谷歌為什么能實施OKR?因為它的員工都是自覺自愿地工作,而不是靠監督。所以OKR不適合所有的崗位,也不適合所有的公司。

如果把這幾個底層邏輯真正研究透了以后,用不用OKR也不重要了,因為即便是用KPI的公司,日常也可以進行目標管理、溝通、賦能。

最后,組織能力建設的最底層的邏輯是什么呢?——如何吸引優秀的人才。有時候管理難度高,其實是招的人不合適。對于創始人來說,一個很大的挑戰就是——當我們還不夠強的時候,怎么吸引到優秀的人才?所以我為什么前面講要敢于分享,分享你的未來,分享你的夢想,激勵更多的人跟你一起去干。與其花很多時間談論管理,不如去研究怎么找到優秀的人才。另外,團隊永遠需要升級,永遠是在迭代之中。如果不能升級的話,團隊也無法跟上公司的發展節奏。

在組織能力建設方面,有擔當、善溝通的HRBP的團隊非常重要。震坤行的HRBP團隊都是業務出身,他們在一線,一起跑業務,理解業務,并參加所有的會議,把一線的溫度感觸得一清二楚,然后傳遞給我。我號稱我們公司的總政委,和我們的HRBP每周都有一次會議的交流,這樣就能掌握整個公司最最底層的大家到底是怎么想的。最終,我們所有關于激勵、目標等方面的內容,都會根據這個反饋做適當的調整。

5.企業文化決定愿不愿的問題,工具解決能不能的問題

人的問題解決了,組織各方面也解決了,再往深了走是什么呢?管理工具的問題。有一句話我很喜歡——common sense, vigorously applied,翻譯成中文是“將管理的常識應用到強有力的日常執行”。

我們打造了一套從戰略到執行的ZBS系統,即震坤行的商業系統,通過它能確保用正確的方法來運營公司。ZBS系統里面有一些最底層的東西,很簡單,比如2/8法則、邏輯樹、SWOT分析等等。再往上走分為三個層面:一個是跟運營相關的,因為我定義我們公司是卓越運營型的企業,所以精益能力特別重要。對于員工來說,需要學習這方面的內容。另外一個是跟領導力相關的,即怎么領導自己、領導他人、領導組織的工具。還有一個是關于成長的,包括創新&產品、市場和銷售需要什么樣的工具。

此外,工具要實施下來得有一套體系去保障:要有一套系統、要有文化氛圍、要有總裁的支持和重視等等。這是我們關于ZBS的一個組織架構。我們公司的ZBS是我直接管的,因為我覺得這是組織能力建設基礎,尤其是關于流程、企業文化和領導力的部分。關于精益、成長這方面的工具,同時又跟職能部門的負責人相關,因為我們很多工具的負責人往往都是跨團、跨業務線的負責人。

我們這幾年駕馭公司順利發展中很關鍵的一件事是組織能力建設。組織能力不僅僅是只有態度,企業文化解決愿不愿意的問題,工具解決能不能、或者能不能做得更好的問題。

大家經常講不確定性,實際上對我們做企業來講,我們只有確定性,確保領先就是我們的確定性。因為在任何環境里,只要我們領先就沒問題。所以我喜歡講的一句話叫——用組織能力的確定性來應對外部環境的不確定性。這是企業的唯一的法寶,組織能力的建設怎么重視都不過分。

現在這個時代是一個逐漸從平臺化組織走向生態型組織的生態。在企業內部,怎么去駕馭日益復雜的團隊、怎么讓更懂專業的人參與做決策,而不是完全垂直地領導,這個轉變是非常關鍵的。我去年去奧地利參與德魯克的一個課程的學習,大家都在談論這個變化。本質上來說,這個變化是對員工更加人性化、更加授權。

就震坤行而言,我希望在公司的內部逐漸形成一個前臺足夠敏捷、充分授權、各個專業人士做決策的管理機制。與此同時,這個管理機制慢慢要把外部的相關的組織納入到體系里,把伙伴當做自己的一部分。這樣一來,就是從一個平臺型的組織走向一個生態型組織的轉變。因為組織是有壽命的,公司是有壽命的,但是如果把生態型的組織做得足夠好,就有可能實現永續的經營。

從本質上來說,這是對時代脈搏的拿捏。因為我總是相信一點,偉大的企業一定是時代塑造的,你要牛的話就引領這個時代,要沒那么牛的話就跟上這個時代。跟上這個時代可以分為兩個方面:一個是市場的洞察,另外一個就是人性的洞察,不同時代的人,想要的東西實際上是不一樣的,那么相應的管理體系就要跟著去做適當的調整。

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